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联想到职场，领导者也有木匠型和园丁型。

园丁型领导，首先会根据个人的特点、潜力去任用人，让人扬长避短，同时还要有生态意识，配备合适的搭档，给予合适的土壤、肥水等条件去发展人。松树和柳树，各有所长，需要种在合适的地方。

木匠型领导，则注重按照组织和岗位的需求去选择人、任用人，甚至期望人因岗位需要而改变，所谓“人是组织的一块砖，哪里需要哪里搬”。但其实人远非砖 头，都有个性、天赋、偏好等。这样用人，往往只是“要我干”，而不是“我要干”，那效果就差得很远。更糟的是，还会发生“削足适履”的情况。组织和个人两败俱伤，组织损失了时间和资源，人才也用折、用废了。

高明的领导者，都懂得用人时须从思考人有什么长处入手，而不是从思考职位有什么要求入手。

用人，先得识人。人，不可貌相，可不像松树柳树那么容易识别。VUCA时代，岗位的需求、人与岗位的适配性，也不像柳树适合水边、松树适合寒带那么容易了解。

德鲁克说过：要用人，而不是去改变人。我理解有两层意思：一是用人所长，扬长避短，对人才不求全责备；二是别试图改变人，人是很难被改变的，只有他本人从内改变。换句话说，成人是很难被外人改变的，只能自主改变。

当然，园丁也会修剪多余的枝叶，木匠也会因材而用，大多数领导都是介于二者之间。

在《重塑组织》一书中，将统治型、服从型、层级森严、严格遵循仪式和流程的组织用红色、琥珀色来定义，比如黑帮、军队、天主教会等。这些组织的领导者更像木匠型。组织里的人必须严格，甚至僵化地符合组织的需求。

而最具生命力的组织被称为青色组织，这样的组织是一个有机的生命系统，能够实现自主管理、灵活进化，驱动真实自我不断地成长。每个组织内的人都被一个内在的声音召唤，根据他们独特的潜力做出贡献。青色组织最突出的例子就是Patagonia（户外服装公司）和Burrtzorg（一个7000多人组成的家庭护理组织）。显然，这样组织的领导者，更像园丁。

早在20年前，很多硅谷企业就引入了教练，来帮助高管团队成长。教练每天在思考的事情，是如何让别人变得更好，这就是“园丁思维”。

作为领导者，职位越高，就越需要通过成就别人来成就自己，也就越需要“园丁思维”。

引进人才，要有“园丁思维”

引进人才，犹如移栽大树，职务越高，成功率越低，正如“树越大。移栽成功的难度越大”。

以前很多企业一有困难，喜欢找“空降兵”，这就是”木匠思维“，犹如桌子缺了一条腿，找一块木头安上。这些年，领导者们越来越意识到”空降“干部难成功，并不是“空降兵”的能力变差了，而是企业内外的环境变化，成活率高的“空降”干部都得经过内部多年的文化浸泡和环境适应。

如何提高引进成功率，想想怎么移栽大树就明白了。

首先，不要急功近利，先存活，再结果。

其次，要注意树与移栽地的匹配度，并保持良好的水土环境。